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富士康事件 栽在兩岸人資管理的認知差異？
富士康事件 栽在兩岸人資管理的認知差異？
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2010-06-01 工商時報
鴻海集團「富士康事件」鬧的沸沸揚揚，讓郭台銘來回奔波於兩岸，驚動在美國的大客戶Apple及惠普、戴爾。大家不禁在問，富士康出了什麼事？富士康事件已經從單純的工廠管理問題，變成公眾談論的社會問題，躍升為中國人力資源的議題。
員工是資本還是負擔？
在西方企業，人，是企業的資本；在中國，人，卻是企業的負擔。隨著新勞動合同的具體施行，中國廉價勞工優勢逐漸消失，2010年初的缺工問題，更讓中國企業的人力成本大幅提高。更重要的是，企業的管理績效沒有隨著人力成本提升而有效改善，反而變得困難。在中國這個工資不斷提高，山寨文化短視近利的思考模式，及特有社會主義與資本主義衝擊的人力市場，鴻海富士康 過 去成功的經營模式與管理方式，似乎已面臨挑戰？對大部分農民工來說，對於工作價值觀與工資（錢）實效觀有著很大差異性，甚至於沒有所謂工作價值觀。企業家若沒有隨著環境與時間的改變而調整，經常會栽在這種認知差異上。
在中國的工廠，不論是台商、陸商還是外企，都遭受這股思想潮? y轉變的不適應性。企業為求平安，永續經營，唯有思考另一種管理模式，將企業文化融入人力資本。西方企業將員工當做資產，稱為「人財」，透 過 培訓、授權與工作成就，提升「人」在產業的地位與價值。《企業文化獲利報告─什麼樣的企業文化最有競爭力？》（Practice What You Preach: What Managers Must Do to Create a High Achievement Culture）一書作者是大衛．麥斯特（David H.Maister），IBM全球執行長Michael Albrecht曾經極力推薦此書，原因就是麥斯特用強有力的證據，粉碎一般人對於高績效團隊的迷思。同樣的，《利潤模式》一書作者Adrian Slywotzky也推薦本書，揭露企業文化對一般公司和專業服務公司都適用，可增加獲利。
企業面對環境挑戰，進行組織變革與願景再造時，一方面是加強對外界環境挑戰的適應力，一方面是提昇企業內修內練的功力。此時，企業文化扮演重要潛實力的角色，由內到外落實員工行! 動方針的執行力，員工內在潛力可以透 過 企業文化的誘導激發出來。
企業靠文化獲利的14條金律
若將《企業文化獲利報告》一書與摩托羅拉等企業文化管理哲學融合一起，可以整理出企業文化獲利的3大範圍與14條金律。
1.員工態度決定了公司賺不賺錢
─尊重
尊重員工的專業技能與工作價值，是每位主管與幹部應該要做的事情。神達電腦董事長苗豐強能夠在電梯間親切問候新到任1個月的員工，這位員工在工作6年後，這仍是她在公司印象最深刻的一件事情。
─人才培訓
會賺錢的公司，是因為懂得為員工提供有系統的培訓計劃，員工不懂的，將他們教懂，員工做不好的，教導他們更好釣魚的方法。職訓局委任中小企業協會推動TTQS國家訓練品質計劃，就是在輔導企業將人才培訓做到與企業經營績效相結合。
─人才任用（Employment）
將對的人放在對的位置，這是企業任用人才的績效法則，GE總裁傑克．威爾斯說，「我的能力，就是懂得每個人的優點，派任他們做他們最會做的事情。」唯有適才適能適用，才能為企業爭取最大人力資本。
─教育平台（Training Platform ）
不論是教育訓練的PDDRO（計劃、設計、執行、檢核、成果）資料記錄、專業經驗的分享機制、群聚效益的績效成果、e-Learning的平台，都是企業教育訓練平台的內容。這些有價值的內容的建置與擴散效果，都是為累積長期競爭優勢的重要工具。
─激勵與獎勵（Reward System）
績效管理的重要性高於績效考核，企業要有適當激勵與獎勵制度，才能夠誘導員工擁有正確的工作態度與工作模式，善用企業文化讓員工有歸屬感、成就感。例如：經常舉辦運動會、園遊會、慶生會、週年慶與年終活動等，交由員工組成的福利委員會主辦，由員工擔綱計劃、執行與表演的角色，就是一種讓員工擁有歸屬感與成就感的方式。
2.眼前現金vs.長期策略
─願景再造（Envision）
「願景─工作─價值」分析工具，是為了讓員工除了日常工作效能，還能專注工作所帶給公司的價值，能夠將長遠的願景力量融入日常生活與工作。也就是在員工加班加得團團轉時，要感覺忙得有價值（Busy with Value）。具體願景再造會呈現在3大指標：回應顧客需求的滿意度、跨部門工作流程整合的順暢度、年度計劃目標執行的達成度。
─承諾與肯定（Involvement ）
大家在同一條船上！麥可．艾伯拉 蕭 夫所著《這是你的船》，他運用獨特的管理思維，2年內讓班福特艦成為美軍頂尖軍艦，也成為現代商業管理哲學的典範。唯有領導者的承諾，對員工與任務的肯定，帶動員工承諾，才能激勵全員拋棄近利的思維，將個人的生涯規劃與部門公司成長正向維繫在一起。
─授權管理（Empowerment）
用人不疑、疑人不用，是授權的指導原則，懂得授權的主管，知道培訓與肯定的重要。願意授權的主管，會認同員工沒有經驗與不經意的犯錯。被授權的員工，也需知道「不二 過 」的道理，錯了可以改，但是不可以重複犯錯。授權的主管，也要知道「底線」的風險管理，所謂「諾曼地底線」一定要有能力挺住。麥克阿瑟將軍在二次大戰屢創戰績，調兵遣將都是運用這種授權藝術。
─約定與保證（Engagement）
公司願意給員工表現機會，員工也願意為工作任務努力，朝既定目標前進。這是一個約定與保證，enter into an obligation，如生產目標每個月10萬台、良率提升到95％、營業目標達成率100％、顧客滿意度提升到90％等。
─顧客資產（Customer Capital）
透 過 顧客關懷改善行政流程與商務流程，探索顧客的聲音，以提升顧客滿意度為公司的營業目標增值。這是顧客資產的意義。創造讓顧客、企業自身增值的機會與環境，顧客滿意，便能夠拉抬公司營業目標。華人瓷器品牌法藍瓷，將科技、人文、藝術結合，將顧客滿意度拉升到欣賞、讚賞與激賞的程度，以創造長期顧客資產的效果。
3.追求卓越的勇氣
─分享心態（Mindshare）
分享不是一種能力，是意願，也是習慣。經常參加各種不同社團活動的人，都會享受到分享後的愉悅，分享後的成就也更大。在企業中，以學習型的組織與分享型的文化，可以凝聚大家的成功心得與經驗，一對多，也是多對一的效果，可以快速為企業創造佳績。台積電新蓋一個晶圓廠，比其他競爭者快10個月，就是因為有這種分享的心態與機制，為企業帶來卓越的建廠與生產績效。
─人才發展
人才發展是將尊重、培訓、任用與激勵整合在一起，為企業開發未來工作上的人才，尊重員工的意願與興趣，給予激勵與培訓，並安排任用的環境給員工表現與提升的機會。Motorola的經驗是，可以將一位秘書栽培成一位產品經理，將一位收發人員培育成一位採購專員，這些被發展出來的員工，後續工作年資都長達10年以上，工作表現都是績效良好。
─六標準差
品質的概念已經進入商務專業服務的公司，六標準差是百萬分之3.4（3.4ppm），是很嚴格的要求。在服務與流程上的六標準差概念，是指「一次就把它做好」，凡事不需要再做第2次，祛除? 狾釭熊市搎P浪費，省下來的成本與時間，可以用在其他創新工作上，追求更卓越表現。
─卓越表現
個人設定目標時，經常將目標設定在公司目標的130％位置，這樣就算碰到金融風暴，市場降低2成，還是可有80％達成率，為公司創造104％的成績。有勇氣追求卓越的公司，在碰到經濟不景氣、市場萎縮時，更可以做出20％到50％的超額業績，因為市場萎縮後，需求減少，供給也在減少，那些跑掉公司的顧客，就是我們要去爭取的。問題是：我們有能力知道顧客在哪裡嗎？有能力爭取到那些顧客嗎？透 過 企業文化獲利的14條金律，具體的指標會呈現在品質質量、市場營銷、人力提昇、顧客服務與競爭優勢上。在市場上擁有百年歷史的企業，成長 過 程一樣會起起伏伏，但能夠維繫其品牌競爭力的最重要因素，往往就是創辦人當初成立公司時的經營理念與企業文化。
小洪隨筆：
企業主都會在鏡頭前都會說：「人才，最重要！」鏡頭後面就會變成「我，最重要」。